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杭州DHL快递转变拓展思路尝试多行业布局

2020-09-05

转变拓展思路,尝试多行业布局
  伴随德国邮政的全球扩张野心,敦豪物流把目标定为“做中国第一的物流公司”,它成功找到了把盘子做大的路径。但潜规则并未打破,于是又不可避免地陷入了合同物流轮回。2004年9月,转机又一次来临。完成DHL品牌全球整合的敦豪,终于抽出手来,规划自己在中国通过收购“意外”得到的这个物流部门。此时,德邮称霸全球物流行业的野心已经尽人皆知,而其战略就是在所有涉足的物流领域占据第一。在德邮下属的快递、货运、物流三大业务板块中,敦豪快递和丹沙货运各霸一方,但在合同物流板块一直跛足。
  从2004年起,德邮就展开了对全球最大的合同物流公司Exel的收购,力图弥补竞争力的缺憾。与此同时,其对全球各地物流业务的重新规划也循序展开。 
在中国,敦豪物流开始按照开展全国性业务的标准铺开网络。宝隆洋行时代尽管业务昌盛,但客户随机性较大,业务能力的地域分布并不平衡。敦豪物流的思路并不出人意料:如果要做成“中国第一的物流公司”,必须要拿下几个全国性的大客户,在满足他们需求的同时,把网络迅速铺开到全国。在这个基础之上,才能运作更多的产品和形成盈利。 敦豪物流开始钟情于大进大出“走量”的项目,他们很快把目标锁定了中国最大的快消品制造商——宝洁。当时,宝洁在欧洲的业务就是由敦豪物流操作。凭借这层关系,敦豪物流得到了谈判的机会。
  在中国,敦豪物流的劣势在于价格较高,宝洁曾由民营物流企业提供服务,习惯了“拒绝高价”。但敦豪物流也有自己的优势:快消品品类管理异常复杂,几万种产品入库、出库和分拣,一天几百辆车次的运输,需要好的系统管理,而IT是敦豪物流的强项。此外,人员的管理和培训以及对风险的控制,也是敦豪物流的优势。经过艰苦的谈判,宝洁最终被敦豪物流拿下,这一单的合同额达5亿元那段时期,敦豪物流在中国的拓展思路,逐步从固守宝隆洋行的“旧相识”转变为 “抓住碗里的,想着碗外的”。他们开始从国外调拨技术人员,设立和招募市场拓展人员。
不仅从快消品着手,也在其他的业务领域进行尝试:汽车,零售,医药,电子,服装,甚至华纳公司分拣唱片的业务,也被他们揽入怀中。 
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